在近几年的管理中,笔者也深入思考,不断总结、优化、提炼,把问题重新梳理,从根源找出为什么管理不严,现场不规范,下属执行不到位的原因,总结出职业经理人解决这类“瓶颈”的“尚方宝剑”,管理者必须要在管理上要做到“七有”才能实“管理翻身。”哪“七有”?笔者根据自己的实践经验把这个问号一一拉直。
01有目标
目标是指个人、部门或整个组织所期望的成果。作为管理者,在自己管辖和服务的一亩三分地,你的目标是什么?这一点要有清晰的定位。它和人生一样,每一年都要有一年的目标,做好规划,一步步去实现它。那么管理上也应该制定好一年或两年内要在项目上实现的目标。
如,今年要创建物业管理优秀住宅小区;要在项目上培养出两名合格的项目经理;要使全年的物业费收缴率达到97%;要实现多种经营创收十万元等等。这些都可以是目标,制定出来评估可行后就一点一滴实现它。如果没有目标,就像无头的苍蝇,找不到出路。目标就是导向,就是愿景,就是方向,有了它的牵引,就不会偏移或迷失。一如你想要去的那个城市,利用精确的导航就能到达。没有目标的管理,是苍白的管理,也是自欺欺人的管理。
02 有计划
计划是指人们为了实现某种目的而对未来的行动所作的设想和部署。我国古代就有“凡事预则立,不预则废”的思想。西方的经济学家也阐明了这个道理:“虽然我们无法预见未来,但如果我们没有根据当时所得到的信息而制定未来的计划,就无法合理地行事”。
好的计划,至少可取得工作有序、协调、效率的优越性。如果缺少合理的部署、安排和分解,把一件工作做到位是不现实的事。尤其在物业管理中,大小事物错综复杂,千头万绪,不制定合理的工作计划,屁股决定脑袋,后果可想而知。
如,某大厦要创建国家物业管理示范项目,制定的工作计划应分14个步骤完成:1.创优计划;2.创优宣传与沟通;3.现场准备;4.创优资料的准备;5.创优申报;6.创优培训指导;7.日常创优工作;8.项目特色强化;9.管理处自检;10.公司初检;11.专家指导;12.全面模拟检查、彩排;13.汇报材料准备;14.迎检现场。在这14大项的计划中每一项再制定每一小项的具体工作计划,然后各部门按照各自的计划分工具体去实施就可以了。
合理的工作计划反映了管理者的决策意图,决定着管理的行为方向,制约和决定着其他管理职能,因而被视为管理的首要职能。
03 有责任人
“责任人”理念的本质是“主导”,主导意味着由你去决定以下这些事情,用什么方式开展工作,谁来协助,如何考核、业绩怎么分配、花多少钱、时间节点怎么设定、过程如何跟进、出现问题怎么纠偏、如何汇报、为了获得结果如何降低成本、怎样提高效率等等。主导的本质是 “领导+跟进+辅导”。
也就是说,一件工作有了目标和计划,然后就要确定有谁负责完成这件工作。指定了负责人,领导就直接针对这一个人进行后续的管理和跟进,在跟进的过程中纠偏和引导,直至计划实现。
对管理者而言,要克服一个短板,工作决不能推一步走一步。下属经常说“这个工作我做不了,领导你说怎么办就怎么办吧”;上级安排的工作不去搞清楚要求是什么,不理解也不去沟通,甚至拒绝沟通;上级安排工作时,先去论证这个工作的“不可行性”;上级检查工作时,说“我安排给谁谁谁了,你直接问谁谁谁吧”。这是最没有效率的管理,必须斩钉截铁确定工作责任人,这个人直接对工作结果负责,从始至终就对口这一个人。如此,工作才能落地,错了才能找到责任人,找到了责任人,就找到了源头。
04 有标准
广义上的“标准”是指对重复性事物和概念所做的统一规定,它以科学、技术和实践经验的综合为基础,经过有关方面协商一致,以特定的形式发布,作为共同遵守的准则和依据。
对于物业管理而言,无论在哪一个专业都要量化,告知执行者具体完成的效果。如,今天的接待用纸必须是纸盒的XX品牌的,多大尺寸的,购置几盒等要说清楚;采购的衣服是什么颜色的,多大尺码的,什么面料的,扣子是什么形状的等都要明示清楚;今晚的宴请准备什么品牌的什么酒,多少度,几瓶等等都要量化。只有告知清楚,量化明细,下属才能有清晰的标准去参考,才能按照你的要求去执行。如果防止出错的话,一定要书面传达,签字为据。再严格一些的话,可以让执行者根据领导的交代再完整的叙述一遍,如此就不会出错。如果没有标准,做起来的结果绝对是五花八门,考核起来也没有依据,就是考核了,也体现不了公正,被考核人也不会心服口服。
05 有时间节点
时间节点,通俗意义上讲是完成的时间期限。这个观点不难理解。在物业管理中,每一天都有晨会,每次晨会都会安排当天的工作。安排工作不代表就完成了,如果不确定完成期限的话,相当于工作只安排了一半,没有意义。如果你去检查,执行者会说,你没有告诉我什么时间完成啊?我以为是几号几号做完呢!谁听到这样的解释都很尴尬。
如果想达到目标,工作安排下去就一定要求这件工作什么时间完成,敲定死,不朝令夕改,不含糊不清,更不能出现大概、也许等字眼。几点完成就几点完成,没有什么商量。如此,才能让员工在规定的时间完成规定的工作。
06有检查
布置了不等于完成,交代了不等于实现。这个观点对于每一个管理者都是耳熟能详,但真正做起来经常得不到好的结果。这也是管理者常犯的一个错误。
讲谁都会讲,说也能滔滔不绝,工作安排了一件又一件,当想起来问询结果的时候,谁也没有完成。火发起来了,怪谁?怪自己,没有去检查。
有什么样的领导就有什么样的员工,此话不假。如果你安排每一项工作都能去检查,就会在员工心中形成信任,员工知道你交代了工作就一定去会检查,就是今天不去明天肯定也会去,就会形成敬畏,就不敢混弄。如果你光安排,从来不去检查,员工就会当耳旁风。因为员工已经了解了你行事的风格,光说不练,他们就会骗你没商量。
工作安排了就要求检查,雷打不动,就没有人敢挑战管理者的权威了。如果员工完成不了,考核就是最佳的方式。
07有考核
俗语说:人管人,累死人;感情管人,伤死人;只有制度管人,才能管住人,管好人。但俗语又说:上有政策,下有对策。如何解决?笔者认为,应该是奖的及时,罚的坚决。
在考核问题上,笔者认为,管理者要有霸气,要有立刀扬威的胆识,要有六亲不认的勇气,更有要斩马谡的魄力。员工做好了,就要奖励;违反制度了,就要严格处罚,不能姑息迁就,更不能下不为例。下不为例其实是一个借口,它首先会伤害制度的权威性;会破坏制度的公平性;会损坏管理者的权威和信誉;会在企业形成大家不遵守游戏规则的有毒文化。会让更多下不为例的员工效仿,是考核中最大的敌人,决不能使用这个影响管理者权威,破坏规则的词汇。 笔者认为,建立健全规范、合理、科学的奖惩制度,公正、公开、公平的执行就能解决问题。关键是管理者要有一颗有目标的心。没有清晰的目标,也就不会有考核的出现。没有考核的出现,也就不会有检查、有时间节点、有标准、有责任人、有计划的前奏了。
职业经理人如果在管理上真正做到这“七有”,不打折扣的执行到位,任何工作都能取得自己想要的结果。这也是笔者所期望的结果。